Преимущества и недостатки аутсорсинга

Не все отделы компании приносят прибыль, например, в случае торговой компании, прибыль приносит только отдел продаж, однако каждый из отделов приносит расходы, по крайне мере, на зарплату сотрудникам. Таким образом, можно выделить потенциально прибыльные отделы, которые могут приносить компании прибыль в случае превышения доходов над расходами, и планово убыточные отделы, которые не приносят дохода, но необходимы для поддержания работы компании. Потенциально прибыльные отделы назовем “Центрами прибыли”, а планово-убыточные – “Центрами расходов”.

К “центрам расходов” традиционно относятся:

- Административно-хозяйственный отдел
- Охрана
- Отдел маркетинга
- Бухгалтерия
- Отдел информационных технологий

К “центрам прибыли” традиционно относятся:

- Отдел продаж
- Производство или оказание профессиональных услуг

Если “центры прибыли” обычно определяются миссией и видением бизнеса компании, то “центры расходов” обычно создаются по мере необходимости. В самом деле, сложно представить себе миссию компании в виде “Стать консалтинговой компанией номер один в России с первоклассным административно-хозяйственным отделом”, хотя любой компании, а особенно стремящейся стать лидером рынка, не помешает первоклассный административно-хозяйственный отдел.

“Центры прибыли” – это то, что компания должна делать лучше всех на рынке, поэтому вынесение их за пределы компании противоречит ее миссии. Таким образом, для большинства компаний на аутсорсинг могут быть отданы функции “центров расходов” при условии, что это позволит не только сократить расходы на данный отдел, но и сохранить на приемлемом уровне или улучшить ключевые показатели эффективности данного отдела. К таким показателям можно отнести:

- Качество выполняемых работ
- Оперативность выполнения работ
- Обеспечение необходимого уровня конфиденциальности

Возможны и другие показатели, зависящие от конкретного бизнеса.

Управление рисками

Многие компании боятся прибегать к аутсорсингу, когда при этом возможна утечка конфиденциальной информации. В таких случаях необходимо оценить финансовые потери в случае утечки информации и, если они не являются катастрофическими для бизнеса, оценить вероятность их возникновения.

Далее вероятность утечки информации и величину возможных потерь следует учесть в поправочном коэффициенте, на который следует умножить стоимость услуг аутсорсинговой компании. Таким образом, получается стоимость услуг с учетом риска, которую можно сравнивать со стоимостью выполнения услуг силами штатных сотрудников.


Следует иметь в виду, что репутация является важнейшим активом для компаний, оказывающих профессиональные услуги, и аутсорсинговые компании не являются исключением. Поэтому для решения задач, связанных с высокими рисками, стоит отдать предпочтение компаниям, успешно зарекомендовавшим себя на рынке, в то время как для решения задач, связанных с незначительными рисками, можно воспользоваться более дешевыми услугами молодых компаний.
Качество выполняемых работ также связано с возрастом аутсорсинговой компании, но в меньшей степени, чем риски, так как все компании материально заинтересованы в качественном исполнении заказов и продолжении взаимовыгодного сотрудничества с клиентом.

При несоответствии результатов ожиданиям заказчика, если иное не оговорено контрактом, аутсорсинговая компания исправит недочеты за свой счет. Если же работа выполнялась штатными сотрудниками, то ее исправление потребует дополнительных трудозатрат, влекущих за собой дополнительные расходы.

Оперативное выполнение работ аутсорсинговой компанией обеспечивается за счет использования современных средств связи и эффективного управления персоналом. Такие средства связи, как факс и электронная почта позволяют создать виртуальный мост между офисами заказчика и исполнителя и выполнять запросы с такой же скоростью, как и при обращении к штатному сотруднику.

Кроме того, обращение к аутсорсинговой компании позволяет исключить влияние “личного фактора” на сроки выполнения работ, ведь даже самый ответственный сотрудник может заболеть или просто быть перегруженным срочными делами.

Управление персоналом
Задача эффективной мотивации персонала является важнейшей для любого руководителя, заинтересованного в том, чтобы в его организации работали талантливые сотрудники. В свою очередь, высококвалифицированные кадры требуют не только достойной компенсации, но и возможностей для профессионального и карьерного роста, которые наниматель не всегда в состоянии обеспечить.

Аутсорсинговые компании выступают в роли кузницы кадров, одновременно поставляя профессионалов необходимого уровня для имеющихся заказчиков и готовя людей для перехода на более высокие должности в другие компании.

Специалисты, работающие в аутсорсинговых компаниях, обычно проходят внутреннее обучение, что позволяет как заказчику, так и исполнителю сэкономить на дорогостоящих тренингах и сертификациях и при этом получить высококлассных специалистов. В ряде случаев штатный сотрудник такой квалификации обойдется компании вдвое дороже, так как рынок диктует высокие зарплаты для сертифицированных специалистов.

Таким образом, прибегая к аутсорсингу можно, обходясь минимальным штатом, выполнять масштабные проекты, привлекая по мере надобности специалистов любой необходимой квалификации. А минимальный штат, в свою очередь, позволяет свести к минимуму административные издержки и плату за аренду офиса.

Выбор в пользу аутсорсинга

Оценив риски, связанные в первую очередь с возможностью утечки информации, следует принять принципиальное решение о возможности использования аутсорсинга конкретной работы на постоянной или временной основе.

Если представляется возможным использовать аутсорсинг, то следующим шагом будет оценка затрат, так как необходимо выяснить, действительно ли в данной ситуации использование аутсорсинга выгоднее, чем использование штатного сотрудника.
Следующая формула позволяет сравнить затраты на сотрудника и затраты на внешних исполнителей: D=X*(Z+K)/T-A*Kp

Здесь:
X - предполагаемые трудозатраты сотрудника в часах;
Z - величина месячной заработной платы;
K - величина косвенных расходов на сотрудника в месяц (соцпакет, обеспечение рабочего места и пр.);
T - количество рабочих часов в месяц, обычно равно 176;
A – стоимость услуг аутсорсинговой компании;
Kp – коэффициент риска.

Если на аутсорсинг отдается не часть, а весь объем работы сотрудника, например, системного администратора, то формула упрощается: D=(Z+K)-A*Kp Соответственно, D является разницей, и если эта разница является положительной, то выгоднее прибегнуть к услугам аутсорсинговой компании, чем выполнять работу силами штатного сотрудника.
На практике, объем работ, отдаваемых на аутсорсинг, может со временем изменяться, обычно в сторону увеличения. Это ведет к увеличению стоимости покупаемых услуг, однако чем больше объем работ, тем выгоднее обходится каждая элементарная работа в общем объеме.
Стоит однако отметить, что снижение издержек всегда являлось мощным инструментом повышения рентабельности, и аутсорсинг позволяет не только снижать издержки, но и использовать в бизнесе новейшие управленческие и информационные технологии, позволяя малому бизнесу решать более масштабные задачи и успешно развиваться.

Все правильно!

Международный франчайзинг — непростое дело. Однако «если вести дело надлежащим образом, руководствуясь разумными доводами, и запастись необходимыми ресурсами, со временем можно добиться положительных результатов. — Многие франчайзеры допустили немало непростительных ошибок в своей зарубежной практике. Эти ошибки не могут быть отнесены на счет только небольших компаний, отсутствия у них нужного опыта. Некоторые хорошо известные и преуспевающие компании в системе франчайзинга убедились в том, как трудно воплотить свою формулу успеха в другой стране».

Создание международного бизнеса, как правило, начинается с организации партнером пилотного предприятия. Важно убедиться не только в том, что предлагаемый формат (или товар, услуга) соответствует рынку другой страны, но и организовать деятельность, принимая во внимание традиции, культуру, привычки, законы, ментальные и языковые барьеры. Именно поэтому в начале работы пилотного предприятия типовые пособия по организации работы пересматриваются сообразно местным реалиям.

Другая задача иностранного франчайзера — контроль за деятельностью мастер–франчайзи и отдельных операторов. Теоретически, франчайзеру легче контролировать субконтрактную систему, управляемую региональным представителем. Однако на практике все не так просто, ведь, как минимум, франчайзер должен обеспечить всем необходимым для успешной работы оба уровня — мастер–франчайзи и рядовых операторов. А они постоянно просят, требуют, настаивают…

Между тем, выходить на рынок без предварительной регистрации торговых марок и знаков не только не рекомендуется, но и просто опасно.

Нередко в рамках международных договоров объектом передачи становится право использовать фирменные наименования. Основными нормативными актами, регулирующими вопросы предоставления правовой охраны объектам интеллектуальной собственности, в Китае являются Закон «О госрегистрации юридических лиц» — для фирменных наименований, а для товарных знаков — Закон «О товарных знаках и знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров». Однако регистрация компании и ее фирменного наименования в соответствующих органах вовсе не означает, что названию компании автоматически предоставляется правовая охрана как товарному знаку. Поэтому регистрация фирменного наименования компании в качестве товарного знака является совершенно необходимым шагом.

Не меньше проблем возникает и при подписании договоров коммерческой концессии (субконцессии), заменяющие договоры франчайзинга. Есть и множество других занятных моментов, о которых иностранцы-франчайзеры узнают, лишь когда грянет гром. А значит, для развития бизнеса в Китае им, как минимум, придется практически заново разрабатывать типовые договоры.

— Обычно приходится сталкиваемся с литературным переводом договоров, по которым франчайзер, действуя с успехом на международном рынке, собирается работать и в Китае. — И нередко многие пункты таких договоров противоречат не только китайскому законодательству, но и, вследствие непрофессионального перевода, — сами себе. В таком договоре сложно понять, что же передает франчайзер своему франчайзи — коммерческое обозначение, торговую марку или товарный знак…

Еще одна сложность международных франчайзеров — отношение в Китае к конфиденциальной информации: чужими коммерческими секретами тут делятся столь же легко, как последними сплетнями. Тем временем, конфиденциальная информация составляет значительную часть франчайзингового пакета. В соответствии с Законом о коммерческой тайне, международный франчайзер вправе требовать от партнера создать режим коммерческой тайны, исполнять обязательства по ее сохранению. Однако на практике сделать это удается далеко не всегда.

— Официально во всех франчайзинговых договорах указывается, что брэнды и технологии передаются франчайзи только на время совместной работы. — Но в реальности в случае разрыва отношений бывший партнер может продолжать работать под известной маркой, и привлечь его к ответственности будет очень сложно.
Зато с тем большим энтузиазмом китайские франчайзи хранят от своих партнеров секреты собственной выручки, пользуясь спецификой законодательства.

Обратный ход

Пока отечественные франчайзеры неспешно присматриваются к китайскому рынку, собственные сети уже планируют встречное движение и готовятся к продаже своих франшиз в России и странах СНГ. Однако, понаблюдав за мучениями иностранцев в Китае, полезно вывести несколько правил, актуальных для любого франчайзера, собирающегося в заграничный поход:

• с самого начала четко обозначить статус сторон и характер правовых отношений;
• выяснить отношение местных властей к франчайзингу (специальные программы, стимулы);
• изучить национальное законодательство о конкуренции и продумать меры защиты;
• исследовать законы о промышленной и интеллектуальной собственности, а также внимательно изучить хотя бы самые громкие судебные прецеденты, связанные со спорами за торговые марки, фирменные наименования, ноу-хау, коммерческие секреты, авторские материалы, патенты и т. п.; по итогам прояснить все детали и процедуры регистрации и защиты своих прав в другой стране;
• изучить систему и практику налогообложения, законы о собственности (регулирующие право на недвижимую собственность и арендные отношения), ограничения на экспорт валюты и перевод денежных средств, контрактное и трудовое законодательство, систему акцизов и пошлин.

И это только краткий конспект «домашней работы», без тщательного выполнения которой любой франчайзер провалит экзамен в другой стране. Если вам понадобится помощь, обращайтесь к нам. Используя партнерский опыт китайских и российских коллег, мы постараемся оградить вас от ненужных ошибок. Предложим выгодные схемы превращения вашей сети в устойчиво развивающегося игрока китайского франчайзингово рынка.

[Вернуться назад]